Jenseits von VUCA: Wie resiliente Strategien heute wirklich entstehen

Andreas Rusnjak — 13. Mai 2026

Die Frage, ob VUCA noch zeitgemäß ist, kehrt mit schöner Regelmäßigkeit zurück. Das Harvard Business Manager hat sie jüngst erneut gestellt — unter dem Leitthema „Agilität versus Kontinuität: Was Unternehmen wirklich krisenfest macht.“ Was hinter diesem Titel steckt, ist interessant. Nicht wegen dessen, was es sagt, sondern wegen der Prämisse, die es setzt: dass Agilität und Kontinuität eine Wahl sind, zwischen der man sich entscheiden muss. Das ist die falsche Frage. Wer mit der falschen Frage in die Strategieentwicklung geht, bekommt eine Antwort, die in der Praxis scheitert.

Seit ich das VUCA-Paradigma im Kontext des Business Model Engineerings und der strukturierten Innovation einsetze, stoße ich auf ein wiederkehrendes Muster: Führungskräfte kennen VUCA, nennen es, nicken dazu — und handeln dann so, als hätte der Begriff eine Anleitung mitgeliefert. Hat er nicht. VUCA ist eine Diagnose, keine Therapie. Das zu verstehen, ist der erste Schritt zu einer Strategiefähigkeit, die im turbulenten Umfeld tatsächlich trägt.

VUCA: Was der Begriff geleistet hat — und wo er endet

VUCA wurde Ende der 1980er Jahre am U.S. Army War College als konzeptionelle Antwort auf das Ende des Kalten Krieges eingeführt — in einer Welt, die sich vom bipolaren Schachbrett des Ost-West-Konflikts in ein multipolares, unvorhersehbares Kraftfeld verwandelt hatte. Für die Unternehmensführung wurde VUCA erst mit dem Harvard-Business-Review-Artikel von Nathan Bennett und G. James Lemoine greifbar: „What VUCA Really Means for You“ (HBR, 2014). Das Verdienst des Begriffs liegt in der Sprache, die er gab: Unternehmen, die vorher keine Worte für das Chaos um sie herum hatten, bekamen ein Vokabular. Das ist nicht trivial — Sprache ist Orientierung, und Orientierung ist der erste Schritt zu Handlungsfähigkeit.

Aber VUCA ist eine Bestandsaufnahme ohne Handlungsanweisung. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity — diese vier Dimensionen beschreiben das Wetterphänomen. Sie beschreiben nicht den richtigen Regenmantel. VUCA sagt: Die Welt ist volatil. Es sagt nicht: Handle so. Es sagt: Unsicherheit ist strukturell. Es sagt nicht: Baue diese spezifische Fähigkeit auf, um damit umzugehen.

Die Idee, VUCA zur VUCCA-Formel zu erweitern, findet sich in der Praxis in verschiedenen Varianten — je nach Kontext werden unterschiedliche Dimensionen ergänzt, etwa Chaos oder Ambivalenz. Im Rahmen des Business Model Engineerings halte ich es für sinnvoll, zwei spezifische Dimensionen hinzuzufügen: Contradictions und Crisis. Die Welt ist nicht nur volatil und unsicher — sie ist von strukturellen Widersprüchen durchzogen (geopolitisch, technologisch, gesellschaftlich) und zunehmend von Krisenzuständen geprägt, die keine Ausnahmen mehr sind, sondern eine Betriebsform. Wer Krisenplanung als Sonderfall behandelt, scheitert nicht dann, wenn die Krise kommt — er scheitert an seiner eigenen Reaktionsarchitektur, die für Normalzeiten gebaut wurde und in Ausnahmezeiten versagt.

Gleichwohl: Auch VUCCA bleibt ein diagnostischer Rahmen. Er erklärt das Umfeld. Er liefert keine Handlungsprinzipien. Und genau hier liegt die Grenze, an der VACINE ansetzt.

VACINE: Vom Beschreibungsrahmen zum Handlungsrahmen

Peter Hinssen hat im Rahmen seiner Arbeiten zu einer permanent volatilen Welt — insbesondere in „The Network Always Wins“ (2014) und späteren Beiträgen zum „Never Normal“-Konzept — einen Kontrapunkt formuliert, der nicht das Umfeld beschreibt, sondern die Fähigkeiten, die Organisationen benötigen, um in ihm zu bestehen. Die sechs VACINE-Dimensionen sind:

• V — Velocity: Entscheidungsgeschwindigkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit als Kernkompetenz, nicht als Ausnahmemodus.
• A — Agility: Strukturelle Anpassungsfähigkeit, die nicht auf Projektebene simuliert, sondern in Prozesse und Governance eingebaut ist.
• C — Creativity: Systematische Suchfähigkeit nach neuen Lösungsräumen — nicht kreative Freiheit als Incentive, sondern als Organisationskapazität.
• I — Innovation: Portfoliogesteuert, nicht spontan — Ressourcen für Innovation müssen reserviert und geschützt sein, bevor das Tagesgeschäft sie verdrängt.
• N — Network: Wertschöpfung in Ökosystemen statt in vertikalen Silos; strategische Partnerschaften als strukturelle Fähigkeit, nicht als ad-hoc-Taktik.
• E — Experimentation: Schnelles, günstiges Lernen durch Experimente, die scheitern dürfen — Build-Measure-Learn als Betriebsprinzip, nicht als Projektlogik.

Der fundamentale Unterschied zu VUCCA liegt im Verhältnis zur Handlung. VUCCA ist deskriptiv: So ist die Welt. VACINE ist präskriptiv: Das sind die Kapazitäten, die eine Organisation aufbauen muss. Für Strategieentwicklung ist dieser Unterschied zentral. Wer eine Strategie auf VUCCA aufbaut, hat eine Analyse ohne Handlungsrahmen. Wer auf VACINE aufbaut, hat einen Prüfstein für jede strategische Entscheidung: Stärkt diese Investition unsere Velocity? Vertieft sie unsere Experimentierkultur? Baut sie Netzwerkkapazitäten auf?

In der Praxis nutze ich VACINE als Validierungsraster für Strategieentscheidungen: Jede geplante Investition, jede Organisationsentscheidung, jede Innovationspriorität wird daran gemessen, ob sie mindestens zwei der sechs Dimensionen stärkt. Investitionen, die keine einzige Dimension stärken, sind Effizienzmaßnahmen — legitim, aber keine Strategie.

Die falsche Dichotomie: Agilität versus Kontinuität

Der Harvard Business Manager stellt in seinem Beitrag „Agilität versus Kontinuität: Was Unternehmen wirklich krisenfest macht“ (Liao & Zhu, HBM 2025) eine Prämisse auf, die ich für empirisch falsch halte: dass Agilität und Kontinuität in einem Spannungsverhältnis stehen, aus dem Unternehmen eine Position wählen müssen. Tatsächlich sind die krisenfestesten Organisationen nicht diejenigen, die sich für eine Seite entschieden haben — sie sind diejenigen, die beide Logiken gleichzeitig im Betrieb halten.

Charles O’Reilly und Michael Tushman haben dieses Phänomen in ihrer Forschung zu Organizational Ambidexterity präzise beschrieben: Hochleistungsorganisationen betreiben Exploitation und Exploration parallel — sie optimieren ihr bestehendes Geschäftsmodell (Kontinuität) und entwickeln gleichzeitig neue Fähigkeiten und Märkte (Agilität). Der Fehler liegt nicht darin, beides zu wollen. Der Fehler liegt darin, beides im gleichen Modus zu managen (O’Reilly / Tushman, „The Ambidextrous Organization“, HBR 2004; „Lead and Disrupt“, Stanford Business Books, 2016).

In der Terminologie des Structured-Innovation-Ansatzes lautet das Prinzip: „Innovate like a Startup, Scale like an Enterprise.“ Das sind keine Metaphern, sondern strukturelle Anforderungen an Organisation, Prozesse und Governancemodelle. Was wie ein Startup denken muss — kundenzentriert, hypothesengetrieben, iterativ —, darf nicht mit denselben Genehmigungsstrukturen arbeiten wie das operative Kerngeschäft. Was skalieren muss, darf nicht in Experimentierlogik betrieben werden. Wer versucht, beide Anforderungen im gleichen Modus zu erfüllen, erfüllt keine davon vollständig.

Was ich in Transformationsprojekten wiederholt beobachte, deckt sich mit dieser Forschungslogik: Unternehmen, die im Namen der Agilität alle stabilen Prozesse abschaffen, geraten in einen Modus, der Innovation nicht ermöglicht, sondern blockiert — weil Experimentieren eine verlässliche Infrastruktur braucht. Unternehmen, die im Namen der Kontinuität alle explorativen Impulse in das bestehende Planungs- und Genehmigungsregime integrieren, töten Innovationsenergie, bevor sie sichtbar wird. Die Antwort ist nicht die goldene Mitte. Die Antwort ist eine bewusste organisatorische Architektur, die beide Modi gleichzeitig ermöglicht und die Schnittstellen zwischen ihnen klar definiert.

Wie erfolgreiche Strategien heute entwickelt werden

Aus diesem Verständnis ergeben sich konkrete Handlungsempfehlungen. Keine Checkliste, sondern ein Prinzipienset — weil Strategieentwicklung immer kontextgebunden ist und fertige Blaupausen im VUCCA-Umfeld zuverlässig scheitern.

Strategie ist kein Dokument, sondern ein Prozess. Die größte strukturelle Fehlannahme in der Strategiepraxis ist die Gleichsetzung von Strategie mit dem Strategiepapier. Dokumente veralten. Prozesse lernen. Zeitgemäße Strategieentwicklung definiert keine Drei-bis-Fünf-Jahres-Ziele, die in Jahresplanungen abgearbeitet werden, sondern kurze, lernorientierte Zyklen, in denen Strategieannahmen systematisch getestet und angepasst werden. Das Business Model Engineering leistet das über seine sechs Phasen — Analyse, Assessment, Vision, Strategie, Design, Roadmap — als iterativen, nicht einmaligen Durchlauf. Mindestens zweimal jährlich werden Suchfelder und Innovationsportfolio überprüft und justiert.

Portfoliologik vor Einzelprojektlogik. Eine der verlässlichsten Fehlerquellen in Strategieprozessen ist die Optimierung auf Einzelvorhaben anstelle eines bewusst gesteuerten Portfolios. Unternehmen, die ihre Innovationsenergien ausschließlich in das Kerngeschäft stecken, sind 70-Prozent-Unternehmen — kurzfristig effizient, mittel- bis langfristig disruptionsgefährdet. Die 70-20-10-Logik nach Nagji und Tuff (HBR, 2012) bietet einen bewährten Orientierungsrahmen: 70 Prozent der Innovationsressourcen für Core-Initiativen, 20 Prozent für Adjacent-Wachstumsfelder, 10 Prozent für transformationale Themen. Hochperformante Unternehmen, die an dieser Verteilung festhalten, erzielen laut Nagji und Tuff ein Price-to-Earnings-Premium von zehn bis zwanzig Prozent gegenüber ihren Wettbewerbern. Ohne bewusstes Budget für transformationale Themen verdrängt das Tagesgeschäft radikale Innovation systematisch — nicht durch böse Absicht, sondern durch die Gravitationskraft laufender Prozesse.

Suchfelder als strategische Prioritätenentscheidung. Eine der wichtigsten, am häufigsten übersprungenen Phasen der Strategieentwicklung ist die explizite Definition von Suchfeldern: In welchen Themen- und Marktfeldern soll überhaupt gesucht werden? Suchfelder sind keine Trendlisten. Sie sind priorisierte strategische Entscheidungen, die festlegen, wo eine Organisation ihre Aufmerksamkeit konzentriert — und wo sie bewusst nicht sucht. Im Structured-Innovation-Prozess (DEFINE–EVALUATE–REALIZE) ist die DEFINE-Phase für genau diese Aufgabe reserviert: Aus Strategie und Business-Model-Assessment werden Suchfelder abgeleitet, bevor Ideen bewertet oder Ressourcen verteilt werden. Wer Suchfelder überspringt und direkt in die Ideensammlung geht, sammelt Ideen ohne strategische Relevanzprüfung — das erzeugt Aktivität, keine Strategie.

VACINE als Prüfraster für Strategieentscheidungen. Jede strategische Prioritätenentscheidung sollte daran gemessen werden, ob sie die VACINE-Fähigkeiten der Organisation stärkt oder schwächt. Eine Reorganisation, die Entscheidungswege verlängert, reduziert Velocity und Agility — das ist ein messbares Ergebnis, keine Metapher. Eine Investition, die kein Netzwerkpotenzial erschließt, verliert in einem ökosystemischen Wettbewerb strukturell an Relevanz. Ein Innovationsprogramm ohne expliziten Experimentier-Etat ist kein Experimentier-Programm — es ist eine Planungsübung mit unklarem Ausgang. VACINE als Prüfraster zwingt zur Klarheit: Was stärken wir gerade — und was opfern wir dabei?

Fazit

VUCCA ist nicht obsolet. Es ist eine präzise Lagebeschreibung für ein Umfeld, das sich seit den späten 1980er Jahren nicht vereinfacht, sondern weiter komplexifiziert hat. Was obsolet ist, ist der Glaube, dass VUCCA eine Strategieanleitung enthält.

VACINE beantwortet die Frage, die VUCCA offenlässt: Welche Fähigkeiten brauche ich, um in diesem Umfeld zu handeln? Die sechs Dimensionen — Velocity, Agility, Creativity, Innovation, Network, Experimentation — sind keine theoretischen Tugenden, sondern operative Kapazitäten, die bewusst aufgebaut, gemessen und in Strategieentscheidungen verankert werden müssen.

Die Debatte „Agilität versus Kontinuität“ läuft in die falsche Richtung, weil sie ein Entweder-oder erzeugt, das resiliente Organisationen nicht kennen. Krisenfestigkeit ist nicht das Resultat maximaler Flexibilität — sie ist das Resultat einer bewussten Architektur, die Exploration und Exploitation, Velocity und Verlässlichkeit, Innovation und Stabilität nicht als Gegensätze behandelt, sondern als zwei Betriebsmodi einer Organisation, die beides gleichzeitig kann.

Das ist kein Appell für Komplexität um der Komplexität willen. Es ist die strukturelle Konsequenz daraus, dass VUCCA das Umfeld beschreibt — und VACINE die einzige Antwortlogik ist, die in ihm trägt.